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DOI: http://dx.doi.org/10.17268/sciendo.2022.055
25(4): 437-443, 2022
SCIÉNDO
Esta obra está publicada bajo la licencia
CC BY 4.0
REVISIÓN SISTEMÁTICA
Cambios en la Guía del PMBOK del Project
Management Institute, su Certificación y aplicación
en la Gestión de Proyectos: Una revisión sistemática
de literatura
Changes in the PMBOK Guide of the Project Management
Institute, its Certification and application in Project
Management: A systematic literature review
Raimer Lartsimin Ruiz Jaramillo1,*; Heyner Yuliano Marquez Yauri2
1 Escuela de Posgrado-Programa Académico de Doctorado en Administración, Universidad César Vallejo
de Trujillo. Av. Larco 1770, Trujillo 13001, Perú.
2 Escuela de Administración, Universidad Nacional de Trujillo. Av. Juan Pablo II s/n – Ciudad Universitaria,
Trujillo, Perú.
*Autor correspondiente: raimerruiz@gmail.com (R. Ruiz).
Fecha de recepción: 14 10 2022. Fecha de aceptación: 12 11 2022.
RESUMEN
Este documento presenta una revisión de información, en el que se describe y define la Guía del PMBOK, así
como al Project Management Institute (PMI), que es la organización que la promueve. De igual modo, se
describe cómo esta guía ha evolucionado con el tiempo desde su quinta a séptima edición. Se rescata
también las certificaciones de talla mundial que brinda esta organización, siendo la del PMP®, Profesional
en Dirección de Proyectos, la más reconocida. De igual modo, menciona la forma en que esta guía y su
certificación se aplica dentro de la gestión de proyectos. Esta revisión tiene el propósito de darle a las
personas, organizaciones, empresas y a todos aquellos involucrados en la gestión de proyectos, una
herramienta de consulta y referencia que puedan tener en cuenta para cada uno de los proyectos en que
se vienen desempeñando.
Palabras clave: Guía PMBOK; Project Management Institute; Certificaciones; Profesional en dirección de
proyectos; Gestión de proyectos.
ABSTRACT
This work presents a review of information, in which the PMBOK Guide is described and defined, as well as the
Project Management Institute (PMI), which is the organization that promotes it. Similarly, it describes how this
guide has evolved over time from its fifth to seventh editions. The world-class certifications provided by this
organization are also rescued, being the PMP®, Professional in Project Management, the most recognized.
Likewise, it mentions the way in which this guide and its certification is applied within project management.
This review has the purpose of giving people, organizations, companies and all those involved in project
management, a consultation and reference tool that they can take into account for each of the projects in
which they have been performing.
Keywords: PMBOK Guide, Project Management Institute, Certifications, Project Management Professional,
Project Management.
INTRODUCCIÓN
En un contexto de cambio y adaptación a los entornos digitales la gestión de proyectos se
convierte en una herramienta básica que hace viable los proyectos de transformación
organizacional, para Dunne (2013) la gestión de proyectos es un conjunto de conocimientos,
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recursos, experiencias y estrategias que se aplican para satisfacer necesidades y sus tendencias
a través del trabajo con equipos, gracias a las tecnologías de la información pueden ser virtuales
sin importar la zona geográfica en que se ubiquen. Siendo éstos vitales para lo que el mundo de
hoy demanda, que es la creación de valor. De igual manera la gestión de proyectos, mediante
la tendencia de la Automatización y colaboración Hombre-Máquina, dan posibilidades de
cambio en la productividad y creatividad en la fuerza laboral, abriendo camino hacia la
digitalización de las empresas. Los proyectos no solamente crecen en escala sino también en
complejidad, en ese sentido, las tecnologías digitales permiten afrontar esa situación
reduciendo los costos y los retrasos para mejorar la productividad en los grandes proyectos en
diferentes sectores, adaptándose con ello a las tendencias de construcción digital y
complejidad que se vienen dando en la gestión de proyectos. Y si miramos, con un enfoque
futurista, al 2040, los gerentes de proyectos en todo el mundo, pese al avance de los sistemas
tecnológicos y el reemplazo gradual de los profesionales; el liderazgo y el comportamiento ético
que brindarían serían irremplazables (Arup et al., 2017).
Las organizaciones orientadas a proyectos utilizan comúnmente modelos procedimentales en
su gestión. Es por ello, que la retroalimentación y capacitación constante en metodologías
resulta vital para que éstos los adecuen y los adapten en sus actividades (Sobieraj et al., 2021).
Así mismo, las organizaciones que impulsan el cambio estratégicamente con la gestión de
proyectos tienen mejores resultados y están superando a sus competidores (Project
Management Institute, 2015). A partir de ello se pretende determinar los cambios que permiten
mejorar la utilización de la guía del PMBOK del Project Management Institute.
METODOLOGÍA Y CERTIFICACIONES
Guía del PMBOK®
La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®) es el estándar del
PMI, que desde 1996 ha evolucionado con cambios claves, siendo su versión más reciente la
Séptima edición, publicada en julio y agosto del 2021, en su versión inglés y español
respectivamente.
Su evolución no ha implicado sólo aumento de páginas sino cambios significativos en la
naturaleza del contenido. Entre cada edición se han producido muchos cambios de mejora,
siendo aún muy valiosas la estructura, enfoque y contenido de las ediciones pasadas (Project
Management Institute, Inc., 2021).
Project Management Institute
El Project Management Institute (PMI) con sede en Pensilvania, Estados Unidos, nace el 09 de
octubre de 1969 en una reunión formal en el Instituto de Tecnología de Georgia en Atlanta,
Georgia, EE. UU, siendo cinco las personas reconocidas oficialmente como fundadores: James
Snyder, Eric Jenett, Gordon Davis, EA "Ned" Engman y Susan C. Gallagher (PMI, 2021).
Es una organización profesional líder mundial en gestión de proyectos, que trabaja en más de
80 países del mundo con más de 2.9 millones de profesionales de gestión de proyectos, para
promover carreras y fortalecer el éxito organizacional (PMI, 2021). Esta organización se respalda
en su Code of Ethics and Professional Conduct, aprobado en el 2006, donde contempla cuatro
valores de vital importancia para la gestión de proyectos: Responsabilidad, Respeto, Imparciali-
dad y Honestidad (PMI, 2006).
A la fecha está organizado en 4 capítulos regionales: Asia-Pacífico; Europa, Medio Oriente,
África; América Latina y América del Norte (PMI, 2021). Los cuales en su conjunto contemplan
un total de 318 capítulos locales a nivel mundial, y en el Perú se cuenta con tres capítulos:
Capítulo Lima, Perú; Capítulo Norte Perú y; Región Sur, Capítulo Perú.
Es una organización internacional en gestión de proyectos, acreditada en octubre de 1998 por
el Instituto Nacional de Normalización de los Estados Unidos (ANSI) como desarrollador de
estándares, siendo la Guía del PMBOK una de sus publicaciones más reconocidas, la cual
mediante sus procesos proveen el estándar para la dirección de proyectos (Project
Management Institute, Inc., 2013).
Certificación Project Management Profesional, PMP®
El PMI ofrece 13 certificaciones: Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®), Técnico
Certificado en Dirección de Proyectos (CAPM®), Profesional en Análisis de Negocios (PMI-PBA®),
Profesional en Dirección de Programas (PgMP®), Profesional en Dirección de Portafolios (PfMP®),
Profesional en Gestión de Riesgos (PMI-RMP®), Profesional en Gestión de Tiempos (PMI-SP®), PMI
Project Management ReadyTM (Project Management Institute, Inc, 2021), Certificación
Disciplined Agile® Scrum Máster (DASM), Certificación Practicante Certificado en Enfoques
Ágiles de PMI (PMI-ACP)®, Certificación Disciplined Agile® Senior Scrum Master (DASSM),
Certificación Disciplined Agile® Value Stream Consultant (DAVSC), y Certificación Disciplined
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Agile® Coach (DAC) (Project Management Institute, Inc., 2021). Siendo la más reconocida el
Profesional en Dirección de Proyectos (PMP®).
Según Fridgeirsson et al. (2021), el número de profesionales que hoy conocen la guía del PMBOK
y que cuentan con una certificación en gestión de proyectos, es alta, así por ejemplo lo
demuestran estudios en Islandia, donde de 81 personas con antecedentes y amplia trayectoria
en gestión de proyectos, 79 conocían la guía y también contaban con una certificación
internacional en gestión de proyectos.
Contar con la certificación PMP® es contar con valor agregado que puede abrir puertas a
trabajos mejor pagados (Alexander, 2021), y que puede hacer la diferencia incluso en un
proceso de contratación, ya lo demuestra un estudio realizado en EE. UU., donde se analizaron
300 ofertas laborales en el sector construcción, encontrándose que la certificación PMP® es una
de las tres más solicitadas por los empleadores, sobre todo en los puestos de alto rango (Barrows
et al., 2020).
Cada vez más, las empresas van implementando procedimientos y políticas para sus proyectos,
por lo que van requiriendo también gerentes de proyectos con certificación PMP (Anantatmula
& Rad, 2018).
Independientemente del desarrollo profesional y empresarial, contar con una certificación
PMP®, pasa por un tema motivacional que permite a los profesionales sentirse bien, sentirse
bueno y verse bien (Blomquist, 2018, p.19). Entonces vale la pena buscar una certificación de
gestión de proyectos (Ng & Lee, 2020), siendo la del PMP un buen referente.
Guía PMBOK®- Quinta Edición
La Guía PMBOK® en su quinta edición, contaba con 10 áreas de conocimiento, las cuales
comprendían 47 procesos, quienes a su vez estaban agrupados en 05 grupos de procesos: Inicio,
Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre (Project Management Institute, Inc.,
2013).
Esta edición dio mayor énfasis a las habilidades interpersonales que debe tener el director de
proyecto, incorporando incluso una sección sobre ese tema, adicionalmente incorporó también
una sección sobre las características y la estructura del equipo del proyecto. Distinguió el área
de conocimiento de Gestión de las Comunicaciones con la de Gestión de los Interesados, permi-
tiendo así a la Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, centrarse en recopilar, almacenar,
organizar y distribuir adecuadamente la información del proyecto. Por otro lado, en el área de
conocimiento de Gestión de los Costos del Proyecto se dio mayor énfasis a las reservas de
contingencias y de gestión, y se sintetizaron todas las fórmulas del valor ganado en un solo lugar.
En cuanto a la Gestión de la Calidad del Proyecto se habló más de las herramientas básicas de
gestión de calidad. Y en la Gestión de Riesgos del Proyecto se ampliaron los conceptos de
actitud frente al riesgo, apetito al riesgo, tolerancia al riesgo y umbrales de riesgo. En la Tabla 1
y Tabla 2 se muestra un resumen de los cambios implementados en la quinta edición con
respecto a la cuarta edición (Project Management Institute, Inc., 2013).
Tabla 1
Cambio de nombre en procesos
Nombre Anterior (Cuarta edición)
Nombre Actual (Quinta edición)
Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto
Verificar el alcance
planificar la calidad
Realizar el control de la calidad
Desarrollar el plan de recursos humanos
planificar las comunicaciones
Distribuir la información
Informar el desempeño
Monitorear y controlar los riesgos
Planificar las Adquisiciones
Administrar las adquisiciones
Gestionar las expectativas de los interesados
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Validar el alcance
Planificar la gestión de la calidad
Controlar la calidad
Planificar la gestión de los recursos humanos
Planificar la gestión de las comunicaciones
Gestionar las comunicaciones
Controlar las comunicaciones
Controlar los riesgos
Planificar la gestión de las adquisiciones
Controlar las adquisiciones
Gestionar la participación de los interesados
Tabla 2
Áreas de conocimiento y procesos agregados y movidos
Áreas de conocimiento
Áreas de conocimiento agregado
Gestión de los interesados del proyecto
Procesos
Agregado
Al área de conocimiento de:
Planificar la gestión del alcance
Planificar la gestión del cronograma
Planificar la gestión de los costos
Planificar la gestión de los interesados
Controlar la participación de los interesados
Gestión del alcance del proyecto
Gestión del tiempo del proyecto
Gestión de los costos del proyecto
Gestión de los interesados del proyecto
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Movido
Al área de conocimiento de:
Identificar a los interesados
Gestión de los interesados del proyecto
Guía PMBOK®- Sexta Edición
La Guía PMBOK® en su sexta edición, contaba con 10 áreas de conocimiento, las cuales
comprendían 49 procesos (2 procesos más que la anterior), quienes a su vez estaban agrupados
igualmente en 05 grupos de procesos: Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control, y
Cierre (Project Management Institute, Inc., 2017). Esta edición redujo el número de herramientas
y técnicas, tomando solamente las más utilizadas en la mayoría de los proyectos (Project
Management Institute, Inc., 2017, p. 641), considerando para edición a 132 herramientas y
técnicas individuales (Project Management Institute, Inc., 2017).
Tabla 3
Cambio de nombre de áreas de conocimiento y procesos
Área del conocimiento
Nombre anterior
Gestión del tiempo del proyecto.
Gestión de los recursos humanos del proyecto
Procesos
Nombre anterior
Realizar el aseguramiento de calidad
Planificar la gestión de los recursos humanos
Adquirir el equipo del proyecto
Desarrollar el equipo del proyecto
Dirigir el equipo del proyecto
Controlar las comunicaciones
Controlar los riesgos
Planificar la gestión de los interesados
Controlar la participación de los interesados
Esta edición incluyó nueva información sobre los ciclos de vida del proyecto y el desarrollo, sobre
las fases del proyecto y los puntos de transición de fase, proporcionando además una
descripción de alto nivel sobre la selección de los enfoques de desarrollo entre predictivo,
iterativo, incremental y adaptativo, en base a la naturaleza del proyecto. Incluyó además nueva
información respecto al caso del negocio, plan de gestión de beneficios, gobernanza,
elementos de gestión y tipos de estructura organizativa. Así también para el rol del director del
proyecto se incluyó información sobre la esfera de influencia y las competencias de éste. Se
discutió el triángulo del PMI con énfasis en las habilidades de gestión estratégica y de negocio,
habilidades de dirección técnica de proyectos y habilidades de liderazgo; también se discuten
los estilos de liderazgo y la personalidad, centrándose en el director de proyecto como un
integrador. Esta edición abre camino a la agilidad, incluyéndose algunas herramientas y técni-
cas específicamente ágiles tales como iteraciones o sprints, y planificación de iteraciones,
describiendo además el uso de los enfoques ágil, adaptativo, iterativo e híbrido desde la
perspectiva de los grupos de procesos de dirección de proyectos (Project Management Institute,
Inc., 2017).
Tabla 4
Procesos agregados, movidos y eliminados
Procesos
Agregado
Al área de conocimiento de:
Gestionar el conocimiento del proyecto
Controlar los recursos
Implementar la respuesta a los riesgos
Gestión de la integración del proyecto
Gestión de los recursos del proyecto
Gestión de los riesgos del proyecto
Movido
Al área de conocimiento de:
Estimar los recursos de las actividades
Gestión de los recursos del proyecto
Eliminado
Del área de conocimiento de:
Cerrar adquisiciones
Gestión de las adquisiciones del proyecto
Con esta edición, el PMI buscó mostrar la forma en que los proyectos se gestionan en la práctica,
y mostró que los procesos en los que se interactúa con las personas, los directores de proyectos
no controlan sino más bien supervisan, gestionan y son facilitadores, es por ello, que los procesos
que tenían la palabra controlar fueron cambiados por la palabra monitorear. Por otro lado, me-
diante la incorporación del proceso Gestionar el Conocimiento del Proyecto, PMI da
importancia al aprendizaje continuo durante el proyecto y dice que no es necesario esperar
que acabe el proyecto para recién recapacitar. Así mismo, se ha eliminado el proceso Cerrar
las Adquisiciones, siendo éste absorbido por el proceso Controlar las Adquisiciones, y la
información de administración, comunicaciones y registros fue trasladada al proceso Cerrar el
Proyecto o Fase. Considerando además que los directores de proyectos no gestionan el tiempo
sino el cronograma, se cambió de nombre del área de conocimiento de la Gestión del Tiempo
del Proyecto por Gestión del Cronograma del Proyecto. En el mismo orden de ideas y para que
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la dirección de proyectos no se restringa solamente a Recursos Humanos y se entienda también
que involucra a otros recursos, se cambió de nombre el área de conocimiento Gestión de los
Recursos Humanos del Proyecto para llamarse Gestión de los Recursos del Proyecto, moviéndose
a esta área de conocimiento el proceso Estimar los Recursos de las Actividades que antes estaba
en el área de conocimiento de la Gestión del Cronograma del Proyecto, además se agregó a
esta área de conocimiento el proceso Controlar los Recursos, entendiéndose por recursos del
equipo a los recursos humanos, y por recursos físicos a los otros recursos, y se eliminó además la
palabra “proyecto” de las denominaciones “Equipo de Proyecto”, puesto que se deduce que
el único equipo a desarrollar y gestionar es al equipo del proyecto. Ya en la Gestión de los
Riesgos del Proyecto, además de cambiar el nombre del proceso Controlar los Riesgos a
Monitorear los Riesgos, se agregó el proceso Implementar la Respuesta a los Riesgos y se
incorporó una nueva respuesta a éstos denominada “Escalar”. En la Tabla 3 y Tabla 4 se muestra
un resumen de los cambios implementados en la sexta edición con respecto a la quinta edición
(Project Management Institute, Inc., 2017).
Siendo novedoso y prometedor la inclusión en esta edición de entornos de Proyectos Ágiles,
Iterativos, Adaptativos e Híbridos. En la Figura 1, se presenta cómo se tratan y gestionan
mediante estos entornos los requisitos, planes, costos, riesgos, cambios, programaciones, y
participación de los interesados (Project Management Institute, Inc., 2017).
Figura 1. El continuo de los ciclos de vida del proyecto.
Es importante indicar que con la publicación de la Guía del PMBOK Sexta edición también se
publica la Guía Práctica de Ágil, la cual es una creación de las organizaciones del Project
Management Institute y Agile Alliance®, con esta guía se buscó afianzar el uso de herramientas
con enfoques ágiles para que los equipos de proyecto los adapten en su planificación y eje-
cución de proyectos, y de esta manera entender el paso de un enfoque predictivo hacia un
enfoque ágil, para lograr mejores resultados (Agile Alliance & Project Management Institute,
2017).
Guía PMBOK®-Séptima Edición
La tecnología emergente y rápidos cambios en el mercado, ha implicado que la gestión de
proyectos evolucione, siendo así, la Guía PMBOK® actualizada en su Séptima edición, para
alinearse mejor al modo en que hoy trabajan las personas y hacer de ellas más proactivas,
innovadoras y hábiles. Esta edición moderna que incluye tanto el estándar para la Dirección de
Proyectos como la Guía del PMBOK®, ya no se encuentra basado en procesos y áreas de co-
nocimiento como lo venían haciendo las anteriores ediciones, sino que ahora y sin contradecirlos
se basa en principios y dominios de desempeño. Contemplándose en esta edición doce (12)
principios de dirección de proyectos y ocho (8) dominios de desempeño de proyectos que
resultan claves para la entrega efectiva de los resultados del proyecto (PMI, 2021). Siendo los
principios los que guían el comportamiento de las personas, y siendo los dominios de desempeño
los que presentan amplias áreas de enfoque en las que se puede demostrar ese
comportamiento (Project Management Institute, Inc., 2021).
En esta edición, publicada recientemente en julio y agosto del 2021, en su versión inglés y
español respectivamente, se refleja toda la gama de enfoques de desarrollo, llámese
predictivos, tradicionales, adaptativos, ágiles e híbridos. Se presenta además nueva información
llamada “Modelos, Métodos y Artefactos”, a quien se le dedica una sección completa y que
permite extender la lista de herramientas y técnicas de la edición anterior.
Un tema muy potente en esta edición es la entrega de valor y su enfoque en los resultados más
que en los entregables en sí. Esto, sumado al cambio de los procesos y área de conocimiento
ahora por principios y dominios de desempeño, permitirá apoyar la dirección eficaz de los
proyectos con un panorama de entrega de valor total y así beneficiar a la organización y a sus
interesados (Project Management Institute, Inc., 2021, pp. x-xii).
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Figura 2. Revisión del Estándar para la Dirección de Proyectos y la Migración de la Sexta Edición a la Séptima Edición de la
Guía del PMBOK® y la Plataforma de Contenidos Digitales PMIstandards+™. Tomado de “Revisión del Estándar para la
Dirección de Proyectos y la Migración de la Sexta Edición a la Séptima Edición de la Guía del PMBOK® y la Plataforma de
Contenidos Digitales PMIstandards+™,” por Project Management Institute, Inc., 2021, p. xiii. Guía de los Fundamentos para
la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) y el Estándar para la Dirección de Proyectos, (Séptima ed.).
Igual de importante y novedoso y hasta quizás el avance más significativo en la historia de la
Guía del PMBOK®, es que se integra con el PMIstandar+ (Project Management Institute, Inc.,
2021), que es una plataforma digital interactiva que permite acceso a los estándares y guías del
PMI y una amplia información, ayudando a aplicarlos en tiempo real en el trabajo (Project
Management Institute, Inc., 2021).
En la Figura 2 se muestra un resumen de los cambios y la migración de la sexta a séptima edición
(Project Management Institute, Inc., 2021).
Aplicación de la Guía en la gestión de proyectos
La guía del PMBOK se aplica en la gestión de proyectos para diferentes sectores, desde el análisis
para la gestión de riesgos en la construcción y operación de parques eólicos marinos en Taiwán
(Chou et al., 2021), pasando por el uso de las Tecno1ogías de Información y comunicación (TIC),
hasta en las cadenas de suministro (Supply Chains) en la era de la Industria 4.0 (Frederico, 2021).
Al hablar de la gestión de proyectos que promueve la guía PMBOK, no se puede dejar de
relacionarlo con la inteligencia artificial, la cual en los próximos 10 años según estudios en Islandia
se integrará y la afectará, con un mayor impacto en los costos, cronograma y riesgos, puesto
que según estos estudios la inteligencia artificial puede monitorear horarios, ajustar pronósticos
y mantener líneas base. Y afectará, pero con menor impacto, en las áreas y procesos que
requieran de habilidades humanas, como por ejemplo en la gestión de stakeholders (Fridgeirsson
et al., 2021).
Una forma de aplicar la guía del PMBOK en la gestión de proyectos, es que las organizaciones
cuenten con una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO), oficinas que a su vez deben estar
en constante evolución pues tienen que hacer frente a desafíos como por ejemplo establecer
procesos inteligentes y sencillos, así como fomentar el talento y la capacidad de su equipo. En
ese sentido, es importante y lo dice un estudio realizado por el PMI en una encuesta a 537
ejecutivos de todo el mundo, que es necesario que los directores de proyectos posean
adaptabilidad al cambio y cuenten con habilidades digitales de manera tal que puedan
acoplarse a las tecnologías disruptivas, siendo inclusive casi un requisito para hacer negocios,
en el mismo estudio muestra que el 94% de los encuestados ya cuentan con estrategias de
transformación digital implementadas en sus organizaciones (Forbes Insights & Project
Management Institute, 2018).
CONCLUSIONES
La evolución de la guía del PMBOK, ha marcado su orientación en mejorar las habilidades
interpersonales de los interesados del proyecto, con mayor énfasis en el gerente de proyectos,
quien finalmente es el facilitador de todo un equipo de recursos con la finalidad que los
proyectos tengan éxito.
Con el transcurrir de todos estos años, la guía muestra una clara intención de dar un salto de lo
tradicional hacia la agilidad, y eso se evidencia con mayor claridad desde su sexta edición con
la incorporación de la guía ágil, y lo concretiza con su séptima edición, donde incluso ya no
habla como tradicionalmente se venía hablando de procesos y áreas de conocimiento sino de
dominios y dominios de desempeño, esto con el objetivo potente de entregar valor constante
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durante el proyecto, y no esperar que el proyecto culmine para que lo tenga, sin duda alguna
en la última edición se marca claramente un enfoque en los resultados más que en los
entregables.
El conocimiento intermedio avanzado en gestión de proyectos es vital en todo director que
gestiona proyectos de mediana y gran envergadura. Siendo casi un requisito determinante en
las grandes empresas que se cuente con la certificación internacional del Project Management
Professional-PMP®.
Certificación que no solamente es por un tema de dar mayor competencia y valor agregado
para quienes la ostentan sino por tener un valor emocional de satisfacción de contar con ella.
La transformación digital y el crecimiento de la inteligencia artificial competirá definitivamente
con las herramientas y demás instrumentos de la gestión de proyectos, pero con lo que si no
competirá será con la capacidad de decisión y con habilidades interpersonales innatas y
humanas de los gestores de proyectos.
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